Deleghi, ma poi rifai tutto tu? Come evitare il REWORK

“Faccio prima a farlo io”

Quante volte ti è capitato di pensarlo dopo aver delegato un’attività?

Hai affidato un lavoro a una persona del tuo team o a un collaboratore, gli hai spiegato cosa fare, hai aspettato la consegna. Poi apri il documento, inizi a correggere qualcosa, modifichi la struttura, riscrivi qualche passaggio.

E alla fine? Ti ritrovi ad aver dedicato al lavoro quasi lo stesso tempo che avresti impiegato facendolo direttamente.

Con una piccola differenza: questa volta il tempo lo avete speso in due.

Benvenuto nel mondo del REWORK, uno degli errori più frequenti nella gestione della delega. E uno dei più insidiosi, perché spesso nasce proprio dalle migliori intenzioni: garantire un risultato di qualità.

Ma siamo sicuri che il problema sia davvero la qualità del lavoro?

Il lavoro era sbagliato o semplicemente diverso da come lo avresti fatto tu?

Ti racconto un episodio che conosco bene.

Avevo delegato la preparazione di un Gantt, il classico strumento per rappresentare attività e tempistiche di un progetto. Il lavoro mi viene consegnato. Lo apro.

Le informazioni ci sono. La struttura funziona. Il risultato è sostanzialmente corretto. Eppure non mi convince.

Avrei organizzato diversamente alcune attività, utilizzato un altro livello di dettaglio, rappresentato certi passaggi in modo differente, usato colori diversi.

Insomma, non era come lo avrei fatto io. E cosa faccio? Lo rifaccio ovviamente…

Risultato: stesso progetto, stesso obiettivo, lavoro duplicato. E il collaboratore che, dopo aver dedicato tempo alla preparazione, vede il proprio lavoro ampiamente modificato.

Il problema ovviamente non era il Gantt in sè, ma la distanza tra quello che avevo chiesto e quello che, nella mia TESTA, mi aspettavo di ricevere.

Sembra una sfumatura, ma non lo è affatto.

Il costo nascosto del “Lo sistemo io”

Il rework è il lavoro che deve essere rifatto o modificato in misura significativa dopo una prima esecuzione.

Naturalmente può essere necessario: se un’analisi contiene errori, se mancano informazioni fondamentali o se il risultato non rispetta requisiti essenziali, intervenire è corretto.

Ma c’è un’altra forma di rework, molto più subdola.

È quella che nasce dalle aspettative implicite.

Quando conosci bene un’attività, hai già in testa come dovrebbe essere il risultato. Spesso in modo così preciso che dimentichi di comunicarlo.

Per te certe scelte sono ovvie. Per l’altra persona, semplicemente, non lo sono.

Così il collaboratore interpreta, decide, lavora. Magari anche bene. Poi arrivi tu e correggi tutto ciò che non corrisponde a quello che avevi immaginato.

Il costo? Non sono soltanto le ore perse.

C’è la frustrazione di chi ha lavorato. C’è la tua, perché ti ritrovi nuovamente dentro un’attività dalla quale volevi liberarti. E soprattutto c’è un effetto che rischia di consolidarsi nel tempo: la perdita di autonomia del team.

Perché, se ogni volta la versione finale la prepara il manager, le persone imparano rapidamente che il loro lavoro è soltanto una prima bozza sulla quale qualcun altro metterà inevitabilmente mano.

E così la delega smette di essere una leva di crescita e rischia di diventare un modo piuttosto inefficiente di distribuire il lavoro.

Come evitare di rifare il lavoro che hai assegnato ad altri?

La soluzione non è accettare qualsiasi risultato pur di non intervenire.

E nemmeno spiegare ogni singolo passaggio, trasformando la delega in una sequenza infinita di istruzioni.

Il punto è imparare a distinguere ciò che deve essere corretto da ciò che è semplicemente diverso dalle tue preferenze.

Ti propongo un accorgimento molto semplice.

La prossima volta che ricevi un’attività delegata e senti l’impulso di modificarla, prima di intervenire chiediti:

1. C’è un errore oggettivo?

Dati sbagliati, informazioni mancanti, requisiti non rispettati, un risultato che non risponde allo scopo previsto.

In questo caso correggere è necessario.

2. C’è un’aspettativa importante che non avevo comunicato?

Magari ti aspettavi un documento più sintetico, un’analisi più approfondita o un particolare taglio delle conclusioni.

Se questo requisito non era stato esplicitato, il problema potrebbe non essere nell’esecuzione, ma nell’impostazione iniziale della delega.

3. È soltanto diverso da come lo avrei fatto io?

Una struttura differente, una rappresentazione grafica alternativa, un modo di organizzare il lavoro che non avresti scelto, ma che raggiunge comunque il risultato.

In questo caso, fermati. Perché diverso non significa necessariamente sbagliato.

E accettare che qualcun altro possa raggiungere un buon risultato seguendo una strada differente dalla tua è un passaggio fondamentale per costruire autonomia.

La prossima volta, prova a non correggere subito

Non serve partire da un progetto strategico o particolarmente complesso.

Scegli un’attività ordinaria che deleghi frequentemente: una presentazione, un report, un’analisi, un documento per una riunione.

Quando ricevi il lavoro, prima di aprire il file e iniziare a sistemarlo, fai una prima lettura concentrandoti esclusivamente sul risultato.

Poi identifica quali modifiche sono davvero necessarie e quali rispondono invece alle tue abitudini o preferenze.

Potresti scoprire che una parte delle correzioni che fai abitualmente non è così indispensabile.

Oppure potresti renderti conto che alcuni requisiti importanti non erano stati chiariti fin dall’inizio.

In entrambi i casi avrai individuato qualcosa di utile su cui lavorare nella tua prossima delega.

E avrai fatto un primo passo per ridurre il lavoro duplicato.

Delegare bene non significa rinunciare alla qualità

Anzi!!!

Una delega efficace dovrebbe permetterti di mantenere risultati di qualità senza dover partecipare direttamente a ogni singolo passaggio operativo.

Significa creare le condizioni perché un’altra persona possa assumersi realmente la responsabilità di un risultato, con il giusto livello di autonomia e supporto.

Non sempre è facile. Soprattutto se sei abituato a essere un ottimo problem solver, a lavorare velocemente e ad avere standard elevati.

Ma è proprio qui che si gioca una parte importante del passaggio da professionista esperto a manager capace di far crescere un team.

Perché il tuo valore, come manager, non dovrebbe dipendere da quante cose riesci a fare personalmente. Ma anche da quante cose riesci a far funzionare bene senza doverle fare tu.

E allora, la prossima volta che ti ritrovi a pensare “faccio prima a farlo io“, prova a porti una domanda diversa.

Sto davvero correggendo un errore oppure sto cercando di far fare a un’altra persona esattamente quello che avrei fatto io?

La risposta potrebbe sorprenderti.